Udgivet den

Få succes med jeres strategiske forandringsprojekt – hvis I virkeligt vil!

Der findes i dag rigtig mange artikler, bøger og andre “skriv”, som fortæller os, at mange virksomheder ikke lykkedes med implementeringen af deres strategiske planer og forandringsprojekter.
Det matcher desværre 100% mine egne erfaringer.

Jeg giver dig derfor nogle konkrete bud på hvad man som ledelse (fra top til bund) konkret kan “gøre og gribe i” for at lykkes med sit forandringsinitiativ.

  1. Forandringen starter i TOPPEN: Ledelsen skal være realistisk i planlægningen af strategiske initiativer. Udfordr Jer selv på Strategiseminaret, så i kommer fra det ideelle og intentionelle scenarie og til det mere virkelige og praktiske scenarie.
  2. Fokuser på “Vital Few”. I skal “ville” initiativerne, dvs. de SKAL være vigtige for forretningen. Vælg hellere 1 initiativ som organisationen skal fokusere helhjertet på i 3 måneder, istedet for 10 initiativer som der skal arbejdes med over 1 – 2 år.
    • Initiativerne skal derfor prioriteres klart og tydeligt. Især i forhold til de daglige operationelle opgaver.
  3. Sikre en konsistent fortælling og opfattelse af hvorfor virksomheden ønsker forandringen, på tværs af ALLE ledere.
    • Er I alle “med” og alignet?
    • Diskuter hvordan jeres “ledersprog” kan styrke jeres budskaber.
  4. Erkend at alle forandringer er mere eller mindre komplekse og kræver forandring af adfærd, vaner, fordomme osv. Overvej derfor “den mindst mulige forandring” og opnå det endelige mål gennem iterativ udvikling.
  5. Beslut og kommuniker tydelige hjørneflag (aka. rammer) for initiativet (økonomi, tid, organisation, regler, normer osv.). Så kender alle præmisserne og rammerne som der skal arbejdes inden for. De bør ikke være så “stramme” at de bliver for begrænsende for innovation og kreativitet. Omvendt skal de heller ikke være så løse at de skaber usikkerhed,
  6. Invitér medarbejderne til et åbent og frivilligt samarbejde om forandringsprojektet. Lad medarbejderne give deres input til hvordan initiativet skal gennemføres, istedet for at uddelegere eller “beordre” opgaverne. Det signalerer tillid og åbenhed og giver uvurderlig feedback omkring hvem som er “med” på forandringen.
  7. Vis, at I som ledelse er åbne og ærlige og at I har tillid til medarbejdernes forslag og ideer. Ofte er det jo medarbejderne som har detaljekendskabet til den operationelle påvirkning af forandringen. Gør det enkelt via fx åbne workshops som fx Open Space workshops.
  8. Visualiser planen og fremdriften på en simpel og effektiv måde. Gerne grafisk på væggen eller på “hjemmesiden” så alle let, hurtigt og nemt kan følge fremdriften.
  9. Intereser jer oprigtigt for at forstå og afdæk den enkelte medarbejders motivation for forandringen (What’s in it for me?”). Brug forståelsen til at koble målet sammen med medarbejderens motivationsfaktorer.
  10. Opfordre medarbejderne til at give deres feedback. Giv plads til at det er OK at komme med ideer, undren, bekymringer eller skepsis. Det kan håndteres konstruktivt gennem workshops eller 1-1 møder.
  11. Gå foran og demonstrer at I som Ledelse “tager egen medicin”.

Skriv gerne dine kommentarer eller egne erfaringer, som du gerne vil bidrage med. 

Jeg hjælper Jer gerne videre, så kontakt mig for en uforpligtende snak.

Udgivet den

Projekt Acceleration

Projekt Acceleration

Formålet med Projekt Acceleration

Formålet med en Projekt Accelerations workshop er at etablere et effektivt og velfungerende projektteam, så hurtigt som muligt, hvor der er fokus på at:

  • skabe robuste relationer mellem projektdeltagere og interessenter (fx projektsponsor, produktejer, ledelsen)
  • sikre engagement og ejerskab via aktiv involvering af projektdeltagere & interessenter
  • bringe eksisterende viden og erfaringer fra fx tidligere projekter i spil i projektets kontext
  • co-creation og fælles forståelse af de grundlæggende projektartefakter (Risikoanalyse/plan, Kommissorium, Interessent analyse, Rollebeskrivelser etc.)

Projekt Acceleration er en workshopform, som:

  • —baserer sig på teamcoaching med fokus på at samle og involvere projektteamet omkring konkrete projektstyrende artefakter, for at sikre et effektivt grundlag for opstart og gennemførelse af projektet—
  • er specielt egnet til projekter i salgsfasen samt i starten af gennemførelsesfasen, både på bygherre (employer) siden, såvel som leverandør siden—
    • Der kan med fordel også gennemføres fælles workshops, hvor fx bygherre, bygherrerådgiver, leverandører og underleverandører samles for at skabe et fælles fokus på projektet og for at aligne tværgående processer, informationer og aktiviteter—er
  • et rum hvor der skabes engagement og ansvarlighed for det fælles projektmål, hvor projektteamets mer-potentiale belyses og bringes i spil—
  • tilpasses projektets konkrete kontext, hvor der fokuseres på hvad der er vigtigt for det specifikke projekt
  • fokuserer på udarbejdelse og dokumentation af konkrete resultater som fx: en robust Handlingsplan for de afdækkede opgaver, Tidsplan, Risk Management plan, Interessent analyse, Kommunikationsplan osv.—
  • skaber robuste relationer, gennem aktivt samarbejde, hvor der er plads til konstruktive diskussioner, udfordringer, refleksioner og feedback
Udgivet den

Skal en agil organisation ledes anderledes end en “klassisk” organisation?

Umiddelbart er mit svar nej!
Det handler nemlig altid om ledelse af mennesker og mennesker skal ledes forskelligt afhængig af situationen og den enkelte medarbejders behov. Arbejdet i organisationen er, for det meste, ikke agil hele tiden. Svaret må derfor være at man som leder skal kunne beherske forskellige ledelsesstile, som fx Daniel Goleman’s 6 ledelsesstile. (Temposættende, Autoritær, Visionær, Coachende, Demokratisk & Tilknyttende).

Gennem mit arbejde som ledelses og organisationskonsulent, er jeg dog ofte stødt på ledere og Agile Coaches, som har mødt udfordringer omkring lederrollen i en agil organisation. Måske fordi at lederrollen ikke fremstår klart og tydeligt, som de 3 andre agile roller (fx Scrum rollerne: Product Owner, Agile Team medlem, Scrum Master).
Ofte handler det også om modet til at lede og involvere medarbejderne med en mere åben og ærlig tilgang. Som leder er man jo blevet “valgt” og “autoriseret” af sin egen leder og man har investeret tid og kræfter i at opbygge sin position. Det kræver mod at slippe noget af det og fokusere på den del af lederrollen som kan skabe trivsel, engagement og derigennem resultater.

Mine erfaringer og mit bud (indtil videre) kan du finde nedenfor, men tilføj gerne dine erfaringer med ledelsesrollen i agile organisationer:

  1. Som alle andre strategiske beslutninger kræver det at ledelsestoppen er fast besluttet på at indføre agile rammer for arbejdet. Det starter i toppen.
  2. For at tilpasse ledelsesrollen i forhold til de agile rammer (fx de 4 agile værdier og de 12 agile principper, SAfe og Scrum) skal man på alle ledelseslag arbejde grundigt med forståelsen af de agile rammer og hvordan de vil påvirke den eksisterende ledelses- og management form.
    Ofte viser det sig, at det er ledelsen som har sværest ved at ændre sig, fx i forbindelse med beslutninger:
    • Top ledelsen træffer beslutninger om Hvorfor
    • Mellemlederne træffer hbeslutninger om Hvad
    • Det agile team træffer beslutninger om Hvordan
  3. Lederne skal invitere og involvere alle interessenter til at arbejde med og omkring de beslutninger, som vedrører dem. (ref: Inviting Leadership, Mezik & Sheffield). Fx kan man designe workshops (fx Open Space workshops, Agile kaffemøder etc).
    Invitationerne skal beskrive:
    • Klart mål
    • Klare regler og rammer
    • Klart forløb så alle kan følge fremdriften
    • Frivillig deltagelse, uden konsekvenser hvis man vælger ikke at deltage.
  4. Lederne skal sætte klare rammer (hjørneflag) for arbejdet.
  5. Lederne skal sikre at alle ledere kan formidle meningen med rammerne (narrativ).
  6. Lederne skal kunne koble den enkelte medarbejders motivationsfaktorer sammen med organisationens mål (fx implementering af agile principper). Der skal udvises en ægte interesse for den enkelte medarbejder, fx gennem 1-1 møder hvor motivation, trivsel og sikring af engagement er på dagsordenen).
  7. Ledere skal i detaljen arbejde med og forstå hvilken nuværende adfærd de ønsker at ændre til en ny og agil adfærd (både deres egen og deres medarbejderes). Den nye adfærd skal kunne underbygges med konkrete eksempler (ref: Jytte fra marketing er desværre gået for idag, M. Münster).
  8. Lederne skal “tage egen Medicin” og bygge agile arbejdesprincipper ind i ledelsesarbejdet (fx backlog, Sprint planlægning, daglige stand-up møder, Scrum/KANBAN board etc.)

Hvilke erfaringer har du gjort dig? lad os sammen finde inspiration til hvad der skal til, for at få lederrollen til at fungere i agile sammenhænge.
Glæder mig til dine input, spørgsmål og refleksioner 🙂